Un pasillo de supermercado con cuarenta tipos de champú, una plataforma de streaming con miles de títulos, un formulario con quince opciones de tarifa casi idénticas: para muchas personas autistas, situaciones como estas no son una simple molestia pasajera, sino algo capaz de dejar la mente completamente bloqueada. No es indecisión en el sentido habitual de la palabra, ni un capricho por «complicarse la vida»: es lo que suele llamarse sobrecarga de decisiones, y en el autismo tiene un patrón propio que la ciencia ha empezado a describir con cierto detalle.
Este portal ya ha tratado la fatiga de decidir qué comer cada día y la sobrecarga sensorial de hacer la compra de alimentos en un supermercado físico. Lo que se aborda aquí es distinto y más amplio: el coste de elegir en general, fuera del terreno de la comida, cuando el número de opciones disponibles —ropa, aparatos electrónicos, trámites, contenidos para ver o escuchar— supera lo que resulta manejable.
Qué es la sobrecarga de decisiones
La sobrecarga de decisiones (o «parálisis por análisis») describe lo que ocurre cuando el número de opciones disponibles, en vez de dar más libertad, dificulta decidir nada en absoluto. El psicólogo Barry Schwartz popularizó esta idea para la población general con su concepto de la «paradoja de la elección»: a partir de cierto punto, más opciones no mejoran la decisión final, sino que aumentan el esfuerzo cognitivo, la ansiedad asociada y el riesgo de quedarse sin decidir nada. En el autismo, esta dificultad general con el exceso de opciones parece combinarse con un estilo de procesamiento de la información distinto, lo que la hace todavía más intensa.
Qué dice la investigación específica en autismo
Más allá de la experiencia subjetiva —ampliamente documentada en foros y relatos de personas autistas—, existe investigación de laboratorio específica sobre cómo deciden los adultos autistas. Un estudio de Lydia Vella, Howard Ring, Mike Aitken, Peter Watson, Alexander Presland e Isabel C. H. Clare, publicado en 2017 en la revista Autism: The International Journal of Research and Practice, comparó a 38 adultos autistas con capacidad intelectual conservada frente a 40 adultos sin autismo, usando dos pruebas clásicas de toma de decisiones en condiciones de incertidumbre: la Cambridge Gamble Task y la Iowa Gambling Task.
El resultado principal fue que el grupo autista tomó decisiones significativamente más lentas que el grupo de comparación, y tendió a recopilar más información antes de decidir en cada ensayo. A cambio, obtuvo un mejor rendimiento en la Iowa Gambling Task, sin diferencias relevantes en flexibilidad ni en la forma de valorar pérdidas frente a ganancias. Los propios autores interpretan este patrón como un enfoque más minucioso y lógico a la hora de decidir, que tiene un coste claro en velocidad, y señalan que esta forma de procesar las decisiones podría explicar buena parte de las dificultades cotidianas que las personas autistas describen al elegir, incluso cuando el resultado final de la decisión no es peor.
No es indecisión ni perfeccionismo: es un patrón cognitivo distinto
Es tentador leer la lentitud a la hora de decidir como «ser muy indeciso» o «querer que todo salga perfecto», pero la investigación apunta a algo más concreto: una tendencia a reunir y sopesar más información de la que resulta estrictamente necesaria antes de sentirse en condiciones de decidir, unida a una menor tolerancia a decidir con información incompleta. No es que falte capacidad de elegir bien —de hecho, el estudio de Vella et al. encontró un desempeño igual o mejor en una de las dos pruebas—, sino que el proceso para llegar hasta ahí consume mucho más tiempo y energía mental de la que consumiría para otra persona.
Dónde se nota más en el día a día
Fuera del laboratorio, esta forma de decidir suele aparecer en situaciones muy concretas, casi siempre relacionadas con un número alto de opciones poco diferenciadas entre sí:
- Comprar ropa, electrónica o cualquier producto con muchas variantes casi idénticas, donde comparar todas las opciones a fondo puede llevar horas, o acabar en no comprar nada.
- Elegir qué ver, escuchar o leer en catálogos enormes de streaming, hasta el punto de pasar más tiempo decidiendo qué poner que viéndolo realmente.
- Rellenar formularios o trámites con múltiples opciones similares (tarifas, seguros, planes de telefonía), donde la letra pequeña de cada alternativa exige un esfuerzo de comparación agotador.
- Decisiones sociales con muchas variables abiertas, como quedar «donde sea» con alguien, sin un marco claro de opciones entre las que elegir.
- Bloqueo total ante la pregunta «¿qué prefieres?» cuando se presenta sin opciones concretas, frente a una respuesta mucho más rápida si se ofrecen dos o tres alternativas ya acotadas.
Por qué presionar para decidir rápido empeora las cosas
Una reacción habitual, viniendo de fuera, es intentar acelerar el proceso: «venga, decide ya, da igual cuál». La evidencia sugiere justo lo contrario de lo que esta presión pretende lograr. Si el patrón de base consiste en necesitar más información y más tiempo para sentirse seguro decidiendo, meter prisa no acorta ese proceso: lo interrumpe a mitad de camino, dejando a la persona con la sensación de haber decidido sin la base que necesitaba, lo que alimenta más ansiedad ante la siguiente decisión. Los propios autores del estudio de 2017 sugieren explícitamente evitar presionar para que la decisión sea más rápida, y en su lugar trabajar en reducir la cantidad de información irrelevante que hay que procesar antes de llegar a ella.
Estrategias prácticas para reducir la sobrecarga
Si el problema de fondo es el volumen de opciones y de información que hay que procesar, las estrategias más eficaces trabajan reduciendo ese volumen de antemano, en vez de pedir «decidir más rápido»:
- Acotar las opciones antes de mirar, por ejemplo decidiendo de antemano un presupuesto, una marca o un criterio único que descarte automáticamente la mayoría de alternativas.
- Tener una lista de «favoritos de confianza» —una marca de ropa, un restaurante, un modelo de producto— a los que volver por defecto, para no tener que comparar desde cero cada vez.
- Pedir que las opciones se presenten ya reducidas a dos o tres alternativas concretas, en vez de un abanico abierto, cuando se trata de decisiones compartidas con otras personas.
- Aceptar la regla de «la primera opción razonable» en decisiones de bajo riesgo, en vez de intentar encontrar la opción objetivamente mejor entre todas las disponibles.
- Delegar de forma explícita las decisiones triviales que no importan demasiado el resultado, reservando la energía de decidir para lo que sí tiene peso real.
- Dar tiempo sin meter prisa, sabiendo que ese tiempo adicional no es un fallo que corregir, sino parte de cómo funciona el proceso.
Entender la sobrecarga de decisiones como un patrón cognitivo documentado —más minucioso, más lento, no necesariamente peor en sus resultados— permite dejar de verlo como un defecto de carácter y empezar a diseñar el entorno, las opciones y los tiempos de forma que decidir deje de ser, cada vez, una pequeña batalla.